تلاش برای کسب بهترین نتیجه از توزیع کنندگان در برخی از بازارهای کمتر توسعه یافته به ویژه چالش برانگیز است. تجارت سنتی حساب غیرقانونی بدون ساختار است و توسط بازیکنان زیادی مشخص می شود که بسیاری از آنها فرصت طلب هستند و علاقه مند به ایجاد یک تجارت حرفه ای نیستند.
بنابراین چگونه یک تولید کننده (تولید کننده) با این وضعیت برخورد می کند؟
بسیاری از تولید کنندگان با معرفی برنامه هایی با هدف تلاش برای کسب بهترین نتیجه از توزیع کنندگان خود پاسخ داده اند. این برنامه ها بسیار و متنوع هستند. در مجموع من آنها را مسیر به بازار (RTM) می نامم.
من در چند هفته گذشته در مورد RTM با تعدادی از مدیران ارشد سازمان های چند ملیتی در بازارهای مختلف آفریقا و اروپای مرکزی و شرقی بحث کرده ام.
بحث های همیشگی در مورد این برنامه ها به سؤالات زیر منجر شده است:
- چی کار باید بکنیم؟واد
- چطوری انجامش میدیم؟
من از سال 1993 و اروپای مرکزی و شرقی از سال 1996 از جمله در برنامه های RTM در آفریقا کار می کنم. اگرچه هر بازار بسیار متمایز است و چالش های خاص خود را ارائه می دهد ، اما شباهت هایی با نحوه نزدیک شدن به برنامه RTM و کسب بهترین نتیجه وجود دارد.
من 11 عامل موفقیت بحرانی زیر را برای برنامه های RTM ارائه می دهم:
- توزیع کننده "مدل". این را از نظر اندازه (به عنوان مثال حداقل حجم / گردش مالی) ، فرآیندها (دفتر جلو و دفتر عقب) و مالی (ترازنامه ، P&L ، جریان نقدی) تعریف کنید. شایان ذکر است که جهان را از دیدگاه سهامدار توزیع کننده در نظر بگیرید و بپرسید که تجارت (از نظر مالی) چه چیزی باید به نظر برسد ، به منظور تشویق آنها برای سرمایه گذاری در دارایی ها ، سیستم ها ، مردم؟توزیع کنندگان را می توان با توجه به رعایت مجموعه ای از استانداردهای از پیش تعریف شده (به عنوان مثال طلا ، نقره ، برنز) درجه بندی کرد. با یک فرآیند حسابرسی قابل اعتماد ، می توان آنها را با توجه به تظاهرات و نگهداری این استانداردها پاداش داد. Enchange مجموعه ای از ابزارهای ارزیابی توزیع کننده را توسعه داده است. نسخه "lite" برای بارگیری رایگان است.
- داده ها. برنامه های RTM باید سعی کنند داده های کلیدی توزیع کننده از جمله داده های نقطه فروش (POS) را ضبط کنند. حداقل اطلاعات تماس POS است. در حالت ایده آل می تواند شامل فروش / سهام خارج از توزیع کننده و داده های فروش / سهام POS باشد. این داده ها تا حد زیادی باعث افزایش دید تقاضای زنجیره تأمین می شود ، دوباره پر کردن سهام را امکان پذیر می کند و در صورت عدم موفقیت یک توزیع کننده ، خطر توزیع را کاهش می دهد. با وجود "قابل کنترل" از توزیع کنندگان ، تولید کننده می تواند به اجرای همان سیستم در هر توزیع کننده کمک کند. این در بسیاری از بازارها جاه طلب است و فقط در صورت وجود یک پرونده تجاری قوی برای انجام این کار باید تلاش شود. اغلب یک فرآیند ضبط داده کافی است.
- طراحی و ادغام فرآیند. فرآیندهای توزیع کننده استاندارد جدید امکان ادغام فرآیند با تولید کننده / سازنده را افزایش می دهد ، به ویژه اگر یک مدل دوباره پر کردن سهام اجرا شود. به طور خاص فرصتی برای ضبط داده های پیش بینی کننده فروش قابل اطمینان تر (از فروش خارج از توزیع کننده) و ادغام این فرآیند ضبط داده با فرآیندهای فروش و برنامه ریزی عملیاتی (S&OP) تولید کننده وجود دارد. پس از اجرای این امر می تواند پیشرفت های چشمگیری در خدمات به مشتری داشته باشد و موجودی را در زنجیره تأمین خارج از کشور کاهش دهد.
- ضبط سفارش. سعی کنید روی یک فرآیند استاندارد از جمله ضبط سفارش الکترونیکی و در صورت امکان استفاده از فرم سفارش استاندارد اصرار کنید. به عنوان حداقل ، بر ضبط داده هایی که از موارد فوق پشتیبانی می کند ، اصرار داشته باشید.
- شاخص های کلیدی عملکرد (KPI). در هر مرحله از برنامه، تولیدکننده/تولیدکننده باید در مورد نتایج مورد نظر تصمیم گیری کند. این همیشه افزایش فروش نیست، زیرا، برای مثال، حرکت به سمت مدل پر کردن سهام می‌تواند منجر به کاهش یک‌باره فروش به توزیع‌کنندگان شود، زیرا تجارت از بین می‌رود. در مورد عملکرد مطلوب توزیع کنندگان (فروش، تبلیغات، سهام، بازده، سطح خدمات، دقت پیش بینی، و غیره) تصمیم بگیرید و KPIهای پشتیبانی مناسب را اجرا کنید. KPIها را در حد قابل کنترل نگه دارید (حداکثر 10) و از رویکرد کارت امتیازی متوازن استفاده کنید.
- قراردادهای توزیع کنندهاینها را با KPIها تراز کنید و قراردادهای سطح سرویس (SLA) را در بر گیرد. در مورد سطوح عملکرد مورد انتظار و قابل مشاهده بودن، اجرای هر برنامه RTM، تبادل اطلاعات و داده ها و غیره شفاف باشید. شامل فرآیند بررسی و نظارت باشید و در مورد بهبود عملکرد مورد انتظار تا پایان دوره قرارداد واضح باشید.
- نقش هااکثر برنامه های RTM شامل تغییر قابل توجهی در نقش های بخش لجستیک / زنجیره تامین و بخش فروش است. به عنوان مثال، نقش فروش می تواند از نقش فروش سنتی به نقش پشتیبانی از شرکای توزیع کننده تغییر کند. اگر یک مدل تکمیل سهام اجرا شود، فعالیت فروش کلیدی به نقطه فروش تحت نظارت توزیع کننده منتقل می شود و نقش بخش فروش تولید کننده / سازنده یکی از پشتیبانی و آموزش است. غیرعادی نیست که فروش با این تغییر مخالفت کند زیرا می تواند به عنوان از دست دادن قدرت در سازمان فروش تلقی شود.
- آن را ساده نگه دارید (KISS). اصل "KISS" باید اعمال شود. اگر این تغییر خیلی سخت باشد که بتوان آن را به راحتی برای توزیع کنندگان توضیح داد، این احتمال وجود دارد که برنامه متوقف شود یا شکست بخورد.
- زمان سنجی. در هر مرحله کلیدی از برنامه، هدف استفاده از هر فصل «پایین» برای طراحی، خلبانی، توجیهی و آموزش باشد. در حالت ایده‌آل، عرضه‌ها باید قبل از افزایش حجم در هر فصل پرباری صورت می‌گرفت.
- خلبان. طراحی هر چه که باشد، احتمالاً یک تغییر عمده خواهد بود که باید با توزیع کنندگان منتخب آزمایشی انجام شود. اغلب عاقلانه است که بیش از حد به عناصر طراحی متعهد نشوید (یعنی ایجاد "اتاق چرخش") در صورتی که تغییرات قابل توجهی برای عرضه مورد نیاز است.
- مدیریت تغییر. اکثر برنامه های RTM شامل تغییرات بسیار مهمی هستند. اطمینان حاصل کنید که حداقل موارد زیر به نحوی مورد توجه قرار گرفته اند: الف) یک استراتژی مدیریت تغییر ایجاد کنید (با ارزیابی آمادگی توزیع کنندگان شروع کنید؛ نقشه استراتژی نیز می تواند کمک زیادی کند). ب) مدیران ارشد را به عنوان حامیان تغییر درگیر کند. ج) ارتباطی که پیام قوی و آگاهی از نیاز به تغییر ایجاد می کند. د) مشارکت دادن افراد (تولیدکننده و توزیع کننده) از طریق انتقال از جمله توسط کارگاه ها در مراحل طراحی و اجرا. ه) آموزش و آموزش برای حمایت از تغییر به ویژه در داخل توزیع کنندگان. و) اندازه‌گیری و پاداش - روش‌هایی برای سنجش پیشرفت (مانند KPI)، پاداش دادن به رفتارهای مناسب (مانند پاداش‌ها) و تقویت (مانند طرح‌های جایزه - توزیع‌کننده/کارمند ماه) برای حفظ تغییر.
برای اطلاعات بیشتر در مورد RTM، ما یک کتاب الکترونیکی RTM داریم. نسخه دوم جدید با تمرکز بر RTM در CEE به صورت دانلود رایگان در دسترس است.
و بیشتر از همه به خاطر داشته باشید که چرا این کار را انجام می دهید. زمانی که برنامه های RTM به درستی اجرا شوند، همیشه درآمد فروش را افزایش می دهند و اغلب در سطوح بسیار قابل توجهی.
